苏伟铭：不妥协的博弈者
苏伟铭发现“骑摩托”这个乐趣，大概是在十年前。
那个时候，习惯“工作狂人”模式十多年的他，忽然间觉得自己“不能再这样继续下去了”，要有一定的兴趣。在那之后他开始调整自己，在众多爱好中，他选择学习一项新技能——骑摩托车。
现在他已经是一个十足的摩托车粉，一时兴起，脱掉西装，换上夹克，戴上头盔，就“风驰电掣”地开出去了。他可不是浅尝辄止。为了骑得“专业”，他不仅考取了摩托车驾照、购置了全套专业装备，还不时与“摩友”组队出行，一起切磋技术，感受“速度与激情”。
这是他的个性，喜欢且认定的事，他有足够的激情，并且一定会坚定地持续下去。如果足够细心，会发现这种魄力与韧劲儿如同与生俱来般，贯穿在他过去25年的职业生涯中。
不同于一般的职业经理人，苏伟铭的职业生涯主要有两段履历。自1995年跨入汽车行业成为戴姆勒奔驰的一员，到2005年进入大众汽车至今，两段经历足够波澜迭起，也都颇为惊心动魄，他也因此收获了数个不同的身份标签：“霸道总裁”“变革者”“冒险家”“模范生”“探索者”……
熟悉的人都曾评价他：强硬而不失灵活，拥有大智慧。于苏伟铭自己而言，他从不半途而废，因而也就更长于在面对挑战时进行各种博弈，以超乎常人的魄力与韧性完成既定的目标。
现在，他又到了新的博弈时刻。当外界还在感叹他一手建立起的体系生命力时，他早已丢下盛名走向汽车业的未来。
在“新四化”（电动化、智能化、网联化、共享化）引领汽车发展的大趋势下，新生的、不确定性的事情更多了。事实上，正是这些新生的、不确定的事情，关乎着整个传统汽车行业的未来。
面对新业务、新领域的不确定性，苏伟铭已然不是新手——他早已在做准备。
01
丢掉“高帽子”
接手新业务的2016年，正是苏伟铭心生退意的时候。彼时他已经从大众汽车集团（中国）执行副总裁升任为大众汽车集团全球执行副总裁三年时间——2013年，大众汽车集团的此项任命使得苏伟铭被视为“正式步入德国大众集团全球核心管理层”，他也成为大众汽车集团全球唯一的华人执行副总裁。
2009年开始，他还兼任大众汽车集团大中华及东盟国家商业运营总裁、大众汽车集团（中国）董事兼执行副总裁、大众汽车（中国）销售有限公司董事长。身兼数职的背后，是大众汽车集团对苏伟铭工作的肯定。
但在其他主机厂们的盛邀下，苏伟铭还是有点动心了。驰骋商场多年，他的个性更倾向于开拓、进攻，而非守成，或者毫无挑战性的工作。
在2015年的时间节点上，苏伟铭想，“要不就换个环境，在奔驰10年之后，在大众也有10年了，也挺好的”。
在时任大众汽车集团董事长的盛情挽留下，苏伟铭最终留了下来。但他提出了一个条件：不想再单纯负责传统业务，“唯有创新才能引领传统业务焕发新生”。他剑指新业务。
新业务是当时大多数传统汽车人尚未涉及的领域。当时苏伟铭已经敏锐地发现，在全球电气化的冲击下，汽车业可能会发生颠覆性的变革。传统的模式将不再有效，而围绕电动车、智能互联的生态圈将成为新的航向。
这即是大众汽车集团全资子公司逸驾智能（Mobility Asia）的由来。但一个全新的、没有前人可借鉴的业务，技术可行性上尚未论证，商业模式也远未跑通，这要在传统保守的德国车企立项难度可见一斑。作为发起人，苏伟铭既要说服大众汽车集团董事会，又要说服自己的团队。
苏伟铭坦言，要说服董事会并不容易。他从未公开透露争取这个项目背后的谈判细节，但在去年年底的一次采访中，他告诉《财经天下》周刊，要有勇气。
“今天如果人家说NO，明天你要再来用另外一种方式（说服他）。”从他当时的回答来看，除了勇气，还有死磕，以及坦然接受“承包责任制”。
于是苏伟铭又多了一个头衔：逸驾智能科技有限公司CEO。
在今天看来，逸驾智能所做的新业务是在为大众汽车集团的未来铺路，但因为是苏伟铭自己主动的选择，这不仅意味着他要事事亲为，更意味着他要抛弃此前积累的行业领先经验——是的，这些经验在当下的传统燃油车领域依旧尚未过时。
“过去几年是我职业生涯里最有挑战的日子，三电、AI、车联网这些对我来说都是全新的领域，我必须把我的‘高帽子’丢掉，从基础开始学习。”苏伟铭告诉《财经天下》周刊，对于一个年纪已经不小的“汽车老人”，在这个快速变化的时代学习并且创新，并不容易。
不过，五年过去了，这份新的挑战也在新项目一点一点落地后得到了回馈。
《财经天下》周刊了解到，从去年开始，大众汽车集团加强了在软件研发方面的投入，而关于“汽车是载体，软件是大脑”的概念雏形，苏伟铭早在2015年筹备逸驾智能时就已提出。
在中国，大众汽车集团自动驾驶出行服务试点项目已经在合肥市展开示范运营，苏伟铭也是该项目的主要负责人。在获得合肥首张自动驾驶车辆道路测试牌照之后，2020年9月3日，大众汽车集团第一批测试车队——改装后的奥迪纯电动SUV e-tron也已正式上路测试。
苏伟铭提出了构建自动驾驶服务生态圈的概念，并将之细分为五个层级：整合硬件和软件的自动驾驶系统，契合自动驾驶出行服务的电动车平台，确保车队高效运营的精准算法，连接乘客的车联网功能，以及满足个性化选择的更多生态圈内容服务。
大众汽车集团也由此成为在中国首个启动自动驾驶服务生态圈构建的国际汽车企业，严格意义上，这也是大众汽车集团在中国落地的首个自动驾驶出行服务研发项目。用大众汽车集团（中国）副总裁申筱洁的话说，这是一个“阶段性的成果”。
根据合肥市政府测算出的试验面积，苏伟铭最终在合肥经开区划下了16平方公里区域，包含80公里全开放道路、40万居民的社区，涵盖学校、商超、公园、医院、居民区、工业园等各个场景，大众将在这里试点自动驾驶的载客试运营服务。
“我们没有贪大，但麻雀虽小五脏俱全，我们是把自动驾驶5个层级全部包含进去了，这是跟别人不一样的。”申筱洁强调，大众做事的惯例是脚踏实地，但在目标分拆上是有延续性的，每一步都会有一些突破。
乍听起来，这似乎不够符合苏伟铭大刀阔斧的风格。他似乎变得有些谨小慎微了？
《财经天下》周刊了解到，苏伟铭仍处于对“新四化”的学习阶段，是学习让他现阶段看起来稍微柔和了一些，但是骨子里的铁腕作风依旧在。特别是伴随着他对趋势的判断越来越清晰，那个雷厉风行的霸道总裁又会重新回归。
02
踏石留痕的“硬角色”
苏伟铭的铁腕时代，绝非一般的“硬角色”，甚至在整个中国汽车业的发展历程中都留下了浓墨重彩的一笔。
今年5月，在大众汽车集团入股安徽江淮汽车集团控股有限公司（下称江汽控股，江淮汽车母公司）的战略合作协议签署仪式上，代表大众签约的正是苏伟铭。根据增资意向书，大众中国通过增资方式获取江汽控股50%的股权，并将江淮大众股权由50%增持至75%。
《财经天下》周刊了解到，早在2015年，苏伟铭就作为大众汽车集团的代表与江淮汽车展开了战略谈判，这是国内首个落地的中外合资的新能源汽车项目，其过程并不容易。
作为外资参与国企混改的首个案例，在苏伟铭看来，这是“一种全新的‘业务管理’模式，一种全新的‘资本运作’模式，更是一个全新的智能电动化时代”。对于大众加速在中国的智能电动化战略，对于江淮本身的转型升级以及合肥当地经济发展，无不意味着一个新时代的开启。
改革创新早已写在了苏伟铭的基因里，在此前的职业生涯里他也曾多次担任“救火队长”力挽狂澜。
一个鲜为人知的事实是，他曾经是戴姆勒奔驰东北亚的0001号员工。此后，出任北京吉普销售及市场部总经理的苏伟铭一战成名，他与团队仅仅花了一年时间，便为北京吉普带来了改组后的实质变化。
正是北京吉普这段经历令苏伟铭对企业改组产生了兴趣，在猎头公司长达一年的“轰炸”下，2005年他决定去大众汽车中国——不是被猎头的执着感动，而是因为大众汽车合资公司在2004年、2005年接连两年失利后下定决心要做改组。
在见证了大众中国名为“奥林匹克计划”的改组方案后，2005年底，39岁的苏伟铭被揽至一汽-大众董事会与经管会，并任销售公司总经理。
事实证明，一汽集团没有看走眼。在为期两年半的一汽-大众任期内，苏伟铭主导的涵盖组织架构、渠道、服务到品牌重建等各个层面的“大手术”成效斐然。
其中，为其建立起“铁腕”形象的正是渠道改革。苏伟铭先是取消一汽-大众原有的九大销售区域，改之以集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单元（SBU），并将权力下放到SBU地区，加快市场反应速度。此后一年，他打破这一体制，将全国划分为北方、西部、中部、南方4个事业部，设立区域事业部模式（NSC）。由此，一汽-大众确立了权责明确、反应迅速的大区制。
但苏伟铭带给一汽-大众的并不止于此，建体系、做流程是苏伟铭的长项，而他也有股笃定的事一做到底的心劲儿。
“我主持销售公司，做的第一件事情就是设计一套流程和调整组织架构。”苏伟铭对《财经天下》周刊回忆道。
苏伟铭告诉《财经天下》周刊，当时为了搭建一汽-大众的销售流程，他曾引入IBM团队入驻一汽-大众18个月，对整个管理体系进行流程再造；经销商层面，则请来J.D.Power对经销商进行培训；在顾客服务层面，更是大胆引入丽兹卡尔顿酒店的服务理念，为销售人员、售后服务人员进行服务培训，并搭建完善的售后管理体系。
都是国际化标准。以经销商培训为例，苏伟铭干了几件颇具突破性的事。一是开创了沉浸式培训模式的先河。由于资料繁多，苏伟铭干脆请职业演员和经销商员工共同表演话剧，以此帮助经销商快速形象地理解培训内容。
二是军事化的试乘试驾专业培训。苏伟铭亲自任校长，规定每一家经销商必须指定一个试乘试驾的专员参加集训，“在什么样的地方要开什么样的速度，有什么样的体验，有什么功能都有标准，最大限度地把产品性能展示出来”。
这样的培训一汽-大众实行了两期，在全国范围内挑选专员进行了为期一个月的培训，单是人均投入成本在当时就是一个不小的数字。“那些人培训完了以后，竟然还全部学会了漂移”，申筱洁回忆起来还庆幸那时一汽-大众体量还没那么大，不然太烧钱。
在苏伟铭的坚持下，一汽-大众还帮经销商设计了试驾路线，要求每个店建立试乘试驾的 log book（日志薄），从人名、驾照到试驾时间、反馈等信息，最终可抵达销售部门，“整个这套流程的建立是非常完善的”。申筱洁告诉《财经天下》周刊，不少经销商获益于此，时隔多年后，仍有人说一汽-大众的试驾做得优于兄弟企业。
苏伟铭也很注重内部员工的培训。在其任期内，他不仅把每次开会都当成是一次培训，还安排经理人员进行MBA培训。与苏伟铭共事多年的老将回忆，当时全部的经理人员都参加了北大总共四期的MBA封闭培训，每个月脱产一个星期，所有课程是苏伟铭请北大老师专门设计。这对经理人员的专业能力提升巨大。
类似的培训也被安排在哈佛大学。《财经天下》周刊了解到，当时苏伟铭还安排管理人员到哈佛大学参加培训，“看看国际上是怎么做的，学习人家的理念，不一定要完全照搬国外的经验”。
令一汽-大众员工记忆尤深的是，“工作狂”苏伟铭治下的高强度工作节奏。他经常在各区域开会，为了充分利用时间，经常会在区域经理飞来开会时，抓紧时间从早上八点钟开始开会，一直讨论到半夜。苏伟铭的这个习惯也被同事戏称为“夜总会”。
毫无疑问，正是苏氏变革，为一汽-大众最终建立起了能够迅速对变化的市场做出反应的强大组织体系。借此，一汽-大众在2008年重回销量头名宝座。时间线即便拉长到今天来看，百万体量的一汽-大众仍旧受益于彼时苏伟铭所建立的体系力。
苏伟铭自己对此也深有体会。时年他在接受媒体采访时曾坦言，“我要做的事情是让大众和一汽都满意”。他很清楚自己只有一个选择，在提高销售数量的同时，保证赢利的稳步增长。“我们是做企业的，没有赢利，就一切免谈。”
回看过往，任何一项成绩拿出来都足以值得炫耀，不过，苏伟铭并没有就此满足或停滞不前。“做够了传统”的他，在知天命之年把自己扔进一片全新的未知之地。他想成为走向未来的传统汽车人。
03
在博弈中学习
这或许得益于苏伟铭不同的成长背景。
祖籍潮州的苏伟铭出生于新加坡，并在新加坡完成基础教育，在服完兵役后到美国接受大学教育，而后进入德国企业工作，这令他身上既有东方人的沉静、缜密，又有着西方人的乐观与开阔思维。
苏伟铭的学习能力让他的团队惊叹，“比我们任何人都强”。
2007年，公关部门给苏伟铭写过一篇中文讲话稿，因为当时他是大众汽车集团唯一一个会讲中文的高管，但是对中文演讲他还不太熟悉，至今团队成员依旧对那张写满了标点符号、英文字母的讲稿印象深刻。
彼时苏伟铭已经在中国生活十年，仍习惯于英语交流。但现在，他已经掌握了中文听说读写的全部功课。仅仅从他的口音，已然听不出这还是以前那个中文不流利的华裔高管。
更多的讶异是他对当下新技术、趋势的吸收能力。作为“销售奇才”，负责新业务的苏伟铭依然以销售为目标来衡量和吸纳新技术，“我不需要成为某个技术专家，但我要清楚地知道车联网、三电这些新技术对销售的影响”。
申筱洁对此也颇有感受。她与苏伟铭自2007年起便共事，最近几年每次与苏伟铭深入交流后都能发现他又有了新的认知，他的自我更新迭代也迫使团队成员不断学习、思考。比如关于生态圈，相比两年前他的理解“更宽、更广、更深了”。
苏伟铭已经想得很清楚，未来的竞争一定是生态圈的竞争。生态圈的具体概念，则一直在苏伟铭的学习与思考中不断完善。
对于生态圈，苏伟铭的确有着自己深度的思考。在苏伟铭最初的构想中，逸驾智能就是要做一个完整的生态圈，包括基础设施的生态（解决充电、停车等难题，大众汽车已经联合一汽集团、星星充电和江淮汽车合资成立开迈斯新能源科技有限公司）、出行服务生态（包括分时租赁和网约车等）以及内容与服务生态（包括车内新闻、音乐、教育等）。
当下他思考迭代的电动车生态圈，已经有了新的定义。
当市场趋于成熟时，功能和技术趋于完善，此时竞争的核心，是差异性。在燃油车时代，汽车在市场上的销售成功，不仅仅依靠产品本身，更是包括质量、设计、品牌以及经销商网络在内的整套体系的成功。在苏伟铭看来，到了电动车时代，决胜的关键则在于现有的完善体系与生态圈无缝结合，甚至是“生态圈定义汽车”，“生态圈”是绝对有差异的内容。
随着各大车企都已经建立了自己的电动车平台，苏伟铭认为，接下来五年的竞争和博弈将围绕车和服务展开。
在这个博弈过程中，苏伟铭也在思考是慢一点还是快一点。苏伟铭告诉《财经天下》周刊，当下的亚洲文化是“唯快不破”，但企业的完美状态其实应该是既要快，不要太慢，也要做得好。“这是最重要的一点”。
事实上，当下很少有传统车企在提“生态圈”的概念，更别提付诸实施了。苏伟铭认为，这是大众汽车的机会，“我们还有时间”。
看起来，苏伟铭已经完成了对生态圈各个细分领域的摸底。他告诉《财经天下》周刊，这是他过去半年对于新业务的新思考，已过天命之年，他说自己不可能再像年轻人那样去读个新专业，不过他也发现用管理的思维来学习，别有一片洞天。
在过去的几年时间里，他更看重的是，作为一个负责人，他有没有把趋势看清楚，有没有完全彻底地理解技术的方向，有没有理解到这整套体系的痛点。但即便这几点都看通透了，他仍旧有一个终极难题：“知道了这些东西又怎么样，你到底有没有能力去实现？不好说。”
在苏伟铭看来，任何改革或者新业务的推动都是一个博弈的过程，既是企业文化的博弈，也是创新与传统的博弈，“我们这么多年就是博弈过来的”。
04
下一张令牌
毫无疑问，电动车市场正在发生变化。
在中国市场，电动车正在由小众变为主流，开始进入核心市场。苏伟铭预测，到2025年，中国电动车市场会像2005年的燃油车市场，出现销量的大爆发。同样，2005年是燃油车开始有收益有节奏的时间点，电动车的这一节点或将在2025年。
在欧洲，严格的碳排放法规正在倒逼企业转型，今年欧洲新能源汽车销量反超中国市场已经成为事实。据英国咨询机构PA年初测算，要完成2021年销售新车的平均碳排放目标，欧洲市场13家大型汽车制造商要比2018年再多卖250万辆纯电动车。
这意味着，无论在欧洲本土，还是在中国市场，传统车企要保住当下的地位都要加码“新四化”。
然而这并不容易。根据麦肯锡估算，一家汽车主机厂若想在“新四化”各个方面取得明显成就，大约需要在10年内投入约5000亿元，其中仅电动车领域的投入就将近3000亿元。
麦肯锡指出，在全球市场，尚没有一家主机厂能够保证新业务与未来创新这两条战线齐头并进，即使是资本雄厚的大众、丰田等企业，也都在权衡新业务与投资的优先级，并相应优化资源分配、加大重点投资的力度，力求把每一笔投入转化为实际的技术优势和市场份额。
传统巨头们在燃油车领域仍旧是霸主，由此判断传统车企不押注“新四化”是否会出局，苏伟铭也只给出了“不好说”的结论。
但他同时给出了下一句：别太慢。
在《财经天下》周刊看来，在中国市场，大众这头“大象”还算不慢。仅2019年，大众汽车集团就宣布与在华合作伙伴共同投资超过40亿欧元，用于互联互通、移动出行服务、高效生产流程及新产品开发等领域。
今年9月底，大众汽车集团（中国）宣布在2020年至2024年期间投资约150亿欧元（约合人民币1192亿元），加速布局中国电动出行领域。
虽然嘴上说着2030年已经是他退休的时刻，但从苏伟铭当下的准备和状态来看，他仍旧在等待大众汽车集团的下一道“令牌”——面向未来全面竞争的“令牌”。
不过，对于未来的趋势，除了智能电动车生态圈，苏伟铭还有一些独特思考。
比如，当所有车企都在针对95后设计新车时，他提出一个思考：不要忘了我们有2亿以上的65岁人口，有没有考虑他们需要什么样的车？
当了解到救护车平均抵达时间都在10分钟以上时，他向团队发问：能不能通过大数据和人工智能算法让救护车早到3分钟？有可能多挽救一些生命？
这样的苏伟铭是外界并不熟悉的，隐藏在其强硬锋芒背后的温情一面，也是其作为战略决策者时刻保持的敏锐观察和前瞻思考。或许不久后的某一天，苏伟铭就可以给出一个相对明晰的答案。
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